Produktiver dank KI – aber wohin mit der gewonnenen Zeit

width="2497" height="1404" sizes="auto, (max-width: 2497px) 100vw, 2497px">Ohne klare Vorgaben verfliegt die dank KI eingesparte Zeit einfach. Nicoleta Ionescu – shutterstock.com



Nach wie vor haben viele Unternehmen Schwierigkeiten, KI-getriebene Effizienzgewinne in messbaren Mehrwert umzuwandeln. Zu diesem Ergebnis kommt die vierte Ausgabe der jährlichen „Global AI at Work Survey“ der Boston Consulting Group (BCG). So ergab die weltweite Umfrage, dass 42 Prozent der Mitarbeiter im Kundenservice, die regelmäßig KI nutzen, pro Woche mehr als einen ganzen Tag Zeit einsparen. Allerdings erhielten zwei Drittel von ihnen (66 Prozent) keine Vorgabe, wie sie die eingesparte Zeit nutzen sollen. Mehr als die Hälfte setzt sie nicht für strategische Aufgaben ein.



Der Bericht „AI at Work: Strategy Matters More Than Tools“ basiert auf einer weltweiten Umfrage unter 11.749 Mitarbeitern in 14 Märkten, aus Branchen, die vom Finanzdienstleistungssektor bis zum Gesundheitswesen reichen.



Laut David Martin, globaler Leiter des Bereichs People & Organization bei BCG und Hauptautor des Berichts, ist die hohe Zahl an Mitarbeitenden ohne klare Orientierung überraschend. Gleichzeitig spiegele sie wider, was in vielen KI-Transformationen zu beobachten sei. „Unternehmen haben ihren Mitarbeitern schnell Tools zur Verfügung gestellt, aber viele haben die Arbeit rund um diese Tools noch nicht neu gestaltet.“



Gewonnene Zeit werde nicht automatisch zu Wertschöpfung, fügt er hinzu. Wenn ein Mitarbeiter einige Stunden pro Woche einspart, aber keine Vorgabe erhalten hat, ob er diese Zeit für Kundenservice, Qualitätsverbesserung, Innovationen oder schnellere Umsetzung nutzen soll, könne sich dieser Vorteil einfach verflüchtigen.



Führungskräfte müssen neue Maßstäbe setzen



Die Lösung besteht aus Martins Sicht darin, dass Führungskräfte die Bewertungskriterien ändern: „Messen Sie nicht nur die KI-Nutzung oder die eingesparten Stunden. Legen Sie fest, wofür diese Zeit verwendet werden soll, messen Sie, ob sie tatsächlich reinvestiert wird, und geben Sie den Führungskräften klare Anweisungen, wie sie ihre Teams dabei unterstützen können.“



An diesem Punkt werde die KI-Transformation zu einer Managementaufgabe und nicht nur zu einem Technologieprojekt.



Auch Vinciane Beauchene, Managing Director und Partnerin bei BCG sowie Mitautorin des Berichts, betont: „Die erste KI-Welle konzentrierte sich auf die individuelle Produktivität. Die nächste Welle muss die Zusammenarbeit transformieren.“



Während häufig darüber gesprochen werde, dass KI Arbeit ersetze, gehe es in Wirklichkeit darum, den menschlichen Mehrwert neu zu definieren, erklärt sie.



Eine Revolution im Management ist im Gange



Beauchene sieht darin vor allem eine Führungsaufgabe. „Unsere Umfrage zeigt eine echte Revolution im Management im Zeitalter der KI auf. So glauben 65 Prozent der Manager und Führungskräfte mittlerweile, dass KI-Agenten in den nächsten drei Jahren mindestens die Hälfte ihrer Arbeit übernehmen werden. Mitarbeiter im Kundenservice wiederum sehen, wie sich ihre Aufgaben zunehmend in Richtung der Steuerung und Leitung von KI entwickeln.“



In einer Pressemitteilung von BCG heißt es, dass die Umfrage auch die anhaltende Verbreitung und Reife von KI-Agenten hervorhebt: 30 Prozent der Befragten gaben an, dass Agenten bereits in Arbeitsabläufe integriert sind. Im Vorjahr lag dieser Wert noch bei 13 Prozent.



Weitere wichtige Ergebnisse der Studie:




74 Prozent der Mitarbeiter im Kundenservice nutzen KI täglich oder mehrmals pro Woche (Vorjahr: 51 Prozent).



Sechs von zehn Befragten glauben, dass KI-Agenten innerhalb der nächsten drei Jahre mindestens die Hälfte ihrer Aufgaben übernehmen könnten.




In einer begleitenden Präsentation zur Umfrage wird jedoch gewarnt: „Die KI-‚Flitterwochen‘ werden nicht von Dauer sein. Dauerhafte Zufriedenheit entsteht nur durch strategische Klarheit. Mitarbeiter blühen auf, wenn die Ausrichtung konkret ist und die Botschaft sie mit starker Einbindung des CEO erreicht.“



Strategische Klarheit als Erfolgsfaktor



BCG empfiehlt CEOs, KI-Transformationen ganzheitlich anzugehen. Dazu müssten sie:




sich auf Geschäftsergebnisse statt auf den Einsatz von KI konzentrieren,



in die Neugestaltung kompletter Arbeitsabläufe statt in weitere Tools investieren,



den Menschen in den Mittelpunkt dieser Neugestaltung stellen, und



KI als kontinuierliche Aufgabe sehen.




Insgesamt stellt das Beratungsunternehmen fest, dass strategische Klarheit in der Umfrage als wichtigster Unterscheidungsfaktor für die nachhaltige Wirkung von KI hervorgeht. Der Fokus verlagere sich zunehmend auf die Neugestaltung durchgängiger Arbeitsabläufe und Prozesse, um Funktionen neu zu konzipieren, sowie auf den Aufbau und die Innovation neuer Geschäftsmodelle und Produkte, um das Wachstum voranzutreiben. Diese Aktivitäten hätten sich im Jahresvergleich fast verdoppelt.



Der globale Leiter der BCG-Abteilung für Technologieentwicklung und -design, BCG X, Sylvain Duranton, und ebenfalls Mitautor des Berichts, ergänzt: „Mitarbeiter wehren sich nicht gegen eine intensivere Nutzung von KI. Im Gegenteil: Sie entfalten ihr Potenzial, wenn die Strategie klar ist, die Richtung glaubwürdig und die Botschaft bei ihnen ankommt.“



Die Unternehmen, die den größten geschäftlichen Nutzen erzielen, seien dieselben, in denen die Mitarbeiter am meisten Freude an der Arbeit haben, fügt er hinzu.



Trotz dieser Chancen zeigt der Bericht, dass nur ein Drittel der Servicemitarbeiter die Kommunikation der Führungskräfte zum Thema KI als klar empfindet. Lediglich 28 Prozent sehen einen starken Zusammenhang zwischen dem, was Führungskräfte sagen, und dem, was das Unternehmen tatsächlich tut.



Martin betont jedoch, dass das Management diese Situation nicht allein bewältigen könne. „CIOs spielen eine entscheidende Rolle, aber es handelt sich nicht um ein Problem, das sie allein lösen können. Außerdem würde ich nicht sagen, dass die IT dieses Problem selbst verursacht hat.“



Viele Unternehmen, so der Manager weiter, hätten zunächst den naheliegenden ersten Schritt gemacht und Mitarbeitern die Tools sicher und in großem Maßstab zur Verfügung zu stellen. „Das war notwendig, reicht aber nicht aus“, erklärt er. Die nächste Phase müsse deutlich stärker funktionsübergreifend sein.



CIOs sollten dabei helfen, die technologische Grundlage, die Governance, das Datenmodell und die Messsysteme zu etablieren, so Martin. Gleichzeitig spielten sie auch eine wichtige Rolle dabei, strategische Klarheit zu schaffen. Die Mitarbeiter müssten verstehen, warum das Unternehmen KI einsetzt, wo damit Wert geschaffen werden soll und wie sich die Arbeit dadurch verändern wird.



Der BCG-Manager wies darauf hin, dass CIOs die kognitive Belastung genau beachten sollten, insbesondere in Technologieteams, da diese Teams oft die intensivsten KI-Nutzer seien.



„Das bedeutet, dass sie möglicherweise am stärksten der mentalen Belastung ausgesetzt sind, die mit der Überprüfung von Ergebnissen, der Verwaltung von KI-Tools und die ständige Anpassung an Veränderungen einhergehen kann“, stellt er fest. Die größten Gewinne würden erzielt, wenn Technologiestrategie, Personalstrategie und Mitarbeitererfahrung Hand in Hand gehen. Bleibe KI lediglich ein IT-Projekt, würden Unternehmen den Wert nicht voll ausschöpfen.



Neue Erwartungen



Die Fülle an KI-Aktivitäten hat noch einen weiteren Effekt: 60 Prozent der Befragten geben an, dass die Messlatte für Arbeit, die als „gut genug“ gilt, nun höher liegt.



Laut Martin liegt das daran, dass KI die Erwartungen verändere. „Wenn ein Tool einen ersten Entwurf erstellen, Forschungsergebnisse zusammenfassen, Optionen generieren oder eine Routineaufgabe automatisieren kann, dann rückt ‚gut genug‘ in der Wertschöpfungskette nach oben“, erklärt er. „Von den Menschen wird heute erwartet, dass sie weniger Zeit mit der Erstellung grundlegender Ergebnisse verbringen und stattdessen stärker ihr Urteilsvermögen einsetzen.“ Als Beispiele nennt er




Qualitätskontrolle,



Verbesserung von Ergebnissen, das Treffen von Entscheidungen und



die Einordnung in den jeweiligen Kontext.




Das könne durchaus positiv sein, so Martin, da die Arbeit dadurch interessanter und wertvoller werde. „Es erklärt aber auch, warum viele Beschäftigte eine größere mentale Belastung empfinden. Die verbleibende Arbeit ist oft komplexer.“



Führungskräfte müssten erkennen, dass KI Menschen nicht nur schneller macht, sondern auch verändert, wie Spitzenleistung aussieht, so der BCG-Mann. Daraus folge, dass Unternehmen ihre Weiterbildungsprogramme, Leistungserwartungen und die Unterstützung durch das Management entsprechend anpassen müssten. (mb)